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向華為學習TUP股權激勵機制
TUP即TimeUnitPlan，直譯為時間單位計劃，也稱作獎勵期權計劃，是現金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式。華為2013年先給外籍員工授予TUP，14年給中方基層員工授予TUP，驅使華為邁入高速發展通道。華為實施TUP股權激勵機制后取得了良好的激勵效果，為中國企業激勵機制變革提供了標桿范例。
那么，華為是如何實施TUP股權激勵機制？我們應該怎樣向華為學習TUP股權激勵機制推行？
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向華為學習TUP股權激勵機制專題課程信息：
| ·TUP：華為激勵模式背后的重大變革 |
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TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，即現金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。
華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當期股票價值為5.42元，規定當年（第一年）沒有分紅權。
2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分紅權。
2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分紅權。
2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權。
2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。
可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。
華為為什么要實施TUP？華為由于沒有上市，早期設立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進獎勵期權計劃（TUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。
同時，隨著時間的推移，華為的“老八路”們躺在股票收益上混日子的現象越來越嚴重，甚至形成了“食利”階層，原來拉車的人變成了坐車的人。試想，工資和獎金就只是零花錢，而虛擬股收益可觀到可以隨便買車買房，誰還愿意艱苦奮斗呢！而恰恰拉車的人又得不到很好的回報，虛擬受限股的激勵機制導致內部分配嚴重不公，也背離了華為“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。這個老大難問題，也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時候的分配問題”。
獎勵期權計劃（TUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由于采用的是現金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題，回歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現。這是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。 |
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| ·向華為學科學分錢——撬動企業增長杠桿，解決企業激勵難題 |
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企業常見問題：
1、業務部門跟公司博弈，導致目標下不去，只有目標，沒有策略；
2、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
3、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰，更多是靠英雄；
4、股權激勵沒做到位，有部分員工躺著拿錢，而不再奮斗；
5、不確定什么時候給員工股權，沒有明確的標準，只是單方面憑貢獻；
6、股權份額分配不合理，內部出現混亂，老板壓力很大。
企業常見問題：
1、業務部門跟公司博弈，導致目標下不去，只有目標，沒有策略；
2、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
3、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰，更多是靠英雄；
4、股權激勵沒做到位，有部分員工躺著拿錢，而不再奮斗；
5、不確定什么時候給員工股權，沒有明確的標準，只是單方面憑貢獻；
6、股權份額分配不合理，內部出現混亂，老板壓力很大。
課程收益：
1、學習華為高目標、高壓力、高激勵的管理方法論
2、學習內部員工的激勵方案，導向以奮斗者為本的價值主張，從而提升內部員工人效
3、學習組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯，牽引掙錢而不是分錢
4、學習華為人力資源體系，從優秀的管理中獲得企業利潤；
5、學習華為股權架構和激勵方法，和員工建立命運共同體；
6、學習華為頂層架構設計，通過完善的架構助企業基業長青；
7、落地TUP股權激勵，用TUP來打造鐵軍團隊，業績倍增；
課程核心邏輯：
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| ·華為TUP股權激勵實戰專家：洪千武老師 |
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·《OKR管理法則》作者
·華為TUP股權激勵實戰顧問
·華為IBM、Hay Group項目組成員
·華為海外代表處AT成員
·2005年入職華為人力資源管理部
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區（委內瑞拉戰略性代表處）：
負責拉美片區干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區第一場干部自我批判大會，干部三權分立，干部后備隊等干部管理工作。
專業領域：人力資源管理和股權激勵TUP，包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養體系建設。
企業管理咨詢經驗：
主持數十家企業人力資源管理和股權激勵TUP落地項目，包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養體系建設。
曾服務于華為公司、華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產、廣西恒大集團、深安地產、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、臨海農商行、宇通客車、嘟嘟牛、意景廊設計、京泰防護、華迅偉業、華采物業、福澤潤生等。 |
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| ·洪千武老師：向華為學習TUP股權設計【可實施內訓、咨詢項目】 |
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1.學華為善用股權激勵?構建企業命運共同體
1）華為為什么選擇股權激勵，如何善用股權激勵；
2）激活個體與組織?奮斗為本的華為股權激勵；
3）華為TUP股權激勵的思想和理念，原則與導向；
4）學習華為，尋找一套合適自己企業的股權激勵方案。
2.企業基業長青的基石：公司頂層架構設計
1) 上市公司案例：格力電器、騰訊、阿里巴巴（洪千武老師2020年落地頂層架構設計方案，該公司pre--IPO）；
2) TUP是所有股權激勵的試金石和配股科學算法；
3) 股權激勵三部曲：TUP，期權，注冊股；
4) 揭秘華為投資與華為技術頂層架構設計；
5) 解碼任老板如何只用0.88的股份來控制華為。
3.合理分配價值才能撬動更大的價值創造：TUP股權激勵實戰落地
用德爾菲專家評估法選出一位學員企業作為案例，洪千武老師現場為其完成TUP核心要素設計（價值9萬元），包括：
1）定目的：企業3-5年戰略目標篩選
2）定周期：戰略目標周期分析
3）定來源：“增量”獎金創造來源
4）定對象：崗位分析與目標管理
5）定股數：崗位價值貢獻
6）定考核：TUP股數考核方法
7）定年度分紅：數據測算模型建立
8）定期末分配：數據測算模型建立
9）定機制：TUP份額管理與退出機制
TUP能為學員帶來什么價值？
1、《TUP股權激勵方案》
2、《TUP股權激勵算法模型》
3、《TUP股權激勵宣導落地》
落地TUP，構建企業利益共同體，激活組織，讓企業業績倍增！歡迎致電13718601312咨詢洪千武老師TUP股權設計落地機制內訓及咨詢事宜！ |
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| ·向華為學增長--戰略規劃到執行與TUP股權激勵 |
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培訓背景：
華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業去學習的（企業共性點），以保證業績能夠持續翻倍增長？
一個原子彈方向基本正確，差1公里也能摧毀城市，但一個手榴彈差10米，就是浪費彈藥，中小企業的體量就是手榴彈，更要戰略導航精準才能產生效果。中小企業因為沒有資源，所以更要重視資源投入的方向，也更要學習戰略的方法和工具，用學習來彌補資源短缺。
丟掉一次戰略機會，可能就功虧一簣，而好的戰略同時也是公司最大的“增長”牽引力，好的戰略制定和戰略執行，是一家企業不可缺乏的兩個核心能力。
戰略---企業經常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業發展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險；
華為從西方管理咨詢引進了戰略管理方法論和模型，并經過30多年的實踐，產生了實際效果，形成了成熟的打法。本次公開課導入華為優秀做法，實踐出真知，動手勝道理！老師站在中下企業角度考慮，萃取一套適合中小企業的戰略到落地工具表格，通過核心點講解和實戰演練，引導企業家現場動手，企業家自己思考自己業務，自己輸出自己企業的戰略到執行的作戰地圖1.0版，為自己的未來增長明方向、給動力。
人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式，就是激活組織活力，讓戰略能夠落地。
課程收益：
1、學會戰略規劃到執行的主干流程
2、理解戰略制定到執行的八大黃金準則
3、獲取差距分析、市場洞察、戰略解碼、關鍵任務、績效承諾等核心工具和模板表格
4、獲得老師現場互動和輔導
5、論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；
6、運用虛擬股分配方式，牽引員工多創造，多拿錢的TUP股權設計機制；
7、構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織；
8、打造崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍；
9、獲取分享與責任結果導向的分配機制。
課程邏輯：
以變革為核心的價值定位： 方向大致正確，組織必須充滿活力！BLM
以客戶為中心的創造價值： 客戶是我們唯一的價值（現金）來源！LTC
以客戶為中心的創造價值： 客戶是我們唯一的價值（現金）來源！LTC
以結果為導向的評價價值： 只有科學的評價價值才能合理的分配價值！OKR
以奮斗者為本的分配價值： 激發個體·激活組織·實戰戰略！TUP
研討工具：公司戰略周期內TUP提取額
1）從公司戰略周期的增長中提取TUP動態股權激勵來源
2）用TUP動態股權激勵來激發個體，激活組織，實現戰略
研討：如何基于OKR結果來配TUP
1）如何確定公司層級TUP總份額和總來源？
2）如何把TUP份額科學的分配到體系或者部門？
3）如何把TUP份額合理的分配到個人？
研討：如何讓團隊擁有經營思維
1）通過OKR層層分解，把公司O落地到部門和個人
2）通過科學的算法，把戰略周期內增長額與TUP分配額算清楚
3）通過OKR來實現戰略，通過TUP來分享戰略成果
4）TUP是其他制度落地的物質基礎。 |
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更多向華為學習TUP股權激勵機制培訓課程信息請致電13718601312咨詢！
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